Una empresa descubre algo que funciona.
- Lo perfecciona.
- Reduce costos.
- Mejora los procesos.
- Automatiza tareas.
- Establece indicadores.
- Elimina errores.
Hace que todo sea más predecible.
Durante años, esa lógica puede producir excelentes resultados.
Hasta que el mercado cambia.
Entonces aparece una paradoja:
la misma eficiencia que hizo exitosa a la empresa puede dificultar que construya aquello que necesita para seguir siendo exitosa.
No porque la eficiencia sea mala.
Sino porque optimizar lo conocido y descubrir lo nuevo requieren comportamientos completamente diferentes.
Explotar lo que funciona o explorar lo que todavía no funciona
En 1991, el investigador James March publicó un trabajo que se convirtió en una referencia para entender esta tensión.
March distinguió entre dos actividades fundamentales para cualquier organización: exploration y exploitation.
La primera implica experimentar, buscar alternativas, probar ideas y aprender cosas que todavía no conocemos.
La segunda consiste en aprovechar aquello que ya sabemos que funciona: mejorar procesos, reducir errores, aumentar productividad y obtener mejores resultados.
Las dos son necesarias.
El problema es que producen recompensas muy diferentes.
La explotación suele generar resultados más previsibles y cercanos.
La exploración es incierta, más costosa y llena de proyectos que nunca llegan a convertirse en negocios.
Por eso las empresas tienen una tendencia natural a favorecerla.
Es más fácil justificar un proyecto que promete mejorar un proceso existente un 10 % que otro que quizá no produzca nada durante dos años.
Y ahí empieza el desequilibrio.
El negocio actual siempre tiene mejores argumentos
Imaginemos que una empresa tiene dos opciones.
La primera consiste en mejorar un producto que ya vende millones.
La segunda, en desarrollar una tecnología que todavía no tiene clientes.
La primera tiene datos.
- Clientes.
- Proyecciones.
- Historial.
- Métricas.
La segunda tiene hipótesis.
Es evidente cuál resulta más fácil defender en una reunión de presupuesto.
El problema es que una organización puede terminar utilizando esa lógica para cada decisión.
- Se financia lo que tiene retorno conocido.
- Premia lo que tiene métricas claras.
- Pioriza lo que puede proyectarse.
- Y lentamente se reduce el espacio para aquello que todavía no puede demostrar su valor.
La empresa se vuelve muy buena en explotar su presente.
Y cada vez menos capaz de construir su futuro.
Kodak no fue incapaz de innovar
La historia de Kodak suele contarse como una advertencia sobre la innovación.
Pero Kodak inventó la primera cámara digital.
El problema no era que sus ingenieros no fueran capaces de imaginar el futuro.
El problema era económico.
La fotografía digital amenazaba el modelo de negocio que había hecho extremadamente rentable a la compañía: vender película y los productos asociados a ella.
La empresa tenía incentivos enormes para mejorar el negocio que ya conocía.
La tecnología que podía reemplazarlo tenía, inicialmente, menos calidad, menos mercado y menos rentabilidad.
Desde la perspectiva del negocio actual, seguir optimizando la película tenía sentido.
Desde la perspectiva del negocio futuro, era exactamente el problema.
La lección no es que Kodak debería haber abandonado su negocio tradicional de un día para otro.
Es que una empresa necesita capacidad para explorar el futuro incluso cuando el presente todavía funciona.
El problema de exigirle a la innovación que se comporte como el negocio
Aquí aparece uno de los errores más comunes.
Las empresas toman proyectos de innovación y los evalúan con los mismos criterios que utilizan para administrar negocios maduros.
Quieren saber:
- ¿Cuánto va a facturar?
- ¿Cuándo recuperamos la inversión?
- ¿Cuál es el ROI?
- ¿Cuántos clientes tendrá?
- ¿Cuál será el margen?
Son preguntas razonables.
Pero pueden ser prematuras.
Una innovación en etapa inicial todavía no tiene suficiente información para responderlas con precisión.
- Primero necesita descubrir si existe un problema relevante.
- Si existe una solución viable.
- Después, si alguien está dispuesto a pagar por ella.
- Y por último, si puede convertirse en un negocio.
Pretender conocer el retorno final antes de atravesar esas etapas equivale a pedirle a un experimento que entregue las respuestas que justamente debería ayudar a descubrir.
La incertidumbre no siempre indica una mala inversión.
A veces indica que todavía estamos explorando.
La eficiencia tiene una lógica temporal
La eficiencia funciona extraordinariamente bien cuando sabemos qué queremos mejorar.
- Si un proceso está definido, podemos eliminar pasos.
- Si conocemos una demanda, podemos automatizar.
- Si un producto funciona, podemos optimizar costos.
- Si un canal convierte, podemos aumentar la inversión.
La innovación opera de otra manera.
No empieza necesariamente con una respuesta.
Empieza con una pregunta.
- ¿Qué está cambiando?
- ¿Qué necesidad todavía no está resuelta?
- ¿Qué comportamiento está emergiendo?
- ¿Qué tecnología podría hacer posible algo que antes no lo era?
Eso significa que la eficiencia busca reducir variabilidad.
La exploración necesita tolerar cierta variabilidad.
Una empresa que elimina toda desviación puede volverse extremadamente eficiente y, al mismo tiempo, menos capaz de descubrir oportunidades.
No todo experimento tiene que funcionar
Existe una contradicción interesante en la forma en que muchas organizaciones hablan de innovación.
Dicen que quieren experimentar.
Pero castigan el fracaso.
El problema es que experimentar significa producir conocimiento, y parte de ese conocimiento consiste en descubrir qué no funciona.
James March planteaba precisamente este dilema: las organizaciones necesitan explotar el conocimiento existente para obtener resultados y explorar nuevas posibilidades para evitar quedar atrapadas en ese mismo conocimiento.
Una empresa que solo explota puede obtener excelentes resultados durante mucho tiempo.
Hasta que el entorno cambia.
Entonces descubre que su conocimiento acumulado dejó de ser suficiente.
Una empresa que solo explora enfrenta el problema contrario: experimenta constantemente, pero nunca construye suficiente eficiencia como para convertir los aprendizajes en resultados.
La dificultad real está en mantener ambas capacidades simultáneamente.
La pregunta no es cuánto innovar
Una empresa no necesita convertir todo en un experimento.
Tampoco necesita sacrificar la rentabilidad actual en nombre del futuro.
Necesita separar las dos lógicas.
Una parte de la organización debe hacer que el negocio actual funcione cada vez mejor.
Otra debe investigar qué podría reemplazarlo, complementarlo o transformarlo.
Y no necesariamente tienen que utilizar las mismas métricas.
Un negocio consolidado puede medirse por margen, crecimiento, productividad y retención.
Un proyecto exploratorio puede medirse inicialmente por aprendizajes validados, experimentos realizados, hipótesis descartadas o problemas descubiertos.
No porque los resultados económicos no importen.
Sino porque todavía no existe suficiente conocimiento para medirlos de la misma manera.
El futuro de una empresa suele empezar como algo ineficiente
Las grandes transformaciones casi siempre comienzan pareciendo poco atractivas.
- Una tecnología peor.
- Un mercado pequeño.
- Un producto que no encaja con los procesos actuales.
- Un cliente que nadie considera estratégico.
- Una forma de trabajar que inicialmente parece menos eficiente.
Eso es precisamente lo que hace difícil identificarlas.
Las oportunidades nuevas no suelen competir contra el negocio actual en igualdad de condiciones.
Al principio son más pequeñas, menos rentables y más inciertas.
Pero tienen algo que el negocio actual no puede ofrecer:
la posibilidad de convertirse en el próximo negocio.
Por eso una empresa debería desconfiar de una organización en la que todo proyecto tiene que justificar su existencia con resultados inmediatos.
Puede estar eliminando sistemáticamente aquello que todavía necesita tiempo para convertirse en una ventaja.
La eficiencia debe financiar la exploración
Quizás la forma más útil de pensar esta tensión no sea elegir entre eficiencia e innovación.
La eficiencia debería crear los recursos necesarios para explorar.
Un negocio rentable permite financiar experimentos.
Procesos eficientes liberan tiempo.
Tecnología reduce costos.
Datos permiten aprender más rápido.
Una operación sólida puede sostener proyectos que todavía no generan ingresos.
La eficiencia, entonces, no debería ser el destino.
Debería ser la infraestructura que permite construir el siguiente negocio.
Ese cambio de perspectiva es importante.
Porque una empresa no necesita ser menos eficiente para innovar.
Necesita evitar que toda su capacidad esté dedicada a optimizar aquello que ya conoce.
Conclusión
La eficiencia es una de las grandes virtudes de una empresa.
Pero también puede convertirse en una trampa.
Cuando todo está diseñado para maximizar el rendimiento del negocio actual, experimentar parece un desperdicio, equivocarse parece un fracaso y explorar mercados desconocidos parece una mala asignación de recursos.
Hasta que el mercado cambia.
Entonces la empresa descubre algo incómodo:
se volvió extraordinariamente buena haciendo aquello que ya no alcanza.
La pregunta estratégica, por lo tanto, no debería ser únicamente cuánto podemos mejorar lo que hacemos hoy.
También debería ser:
¿qué estamos aprendiendo hoy que podría convertirse en nuestro negocio de mañana?
Porque una empresa que solo optimiza su presente puede ser muy eficiente.
Pero una empresa que quiere seguir siendo relevante necesita reservar parte de su capacidad para construir el futuro.
