Acceder a determinadas capacidades representaba una ventaja.
Desarrollar tecnología requería equipos especializados. Crear una plataforma implicaba meses de trabajo. Analizar grandes volúmenes de información exigía infraestructura. Producir contenido, diseñar una identidad o implementar determinados procesos requería conocimiento difícil de conseguir.
Muchas de esas barreras se redujeron.
Hoy una empresa puede acceder en pocas horas a herramientas que antes requerían inversiones significativas. Puede analizar a sus competidores, replicar funcionalidades, producir campañas, automatizar procesos, construir sitios y adoptar las mismas prácticas que utilizan los líderes de su industria.
Nunca fue tan fácil aprender qué hacen los demás.
Y precisamente por eso, nunca fue tan fácil terminar haciendo lo mismo.
Cuando las mejores prácticas se convierten en un problema
Las empresas llevan décadas observando a quienes obtienen mejores resultados.
- Benchmarking.
- Tendencias.
- Best practices.
- Competitor analysis.
La lógica parece impecable: si algo funciona, conviene aprender de ello.
El problema aparece cuando todos aprenden de los mismos referentes.
- Un banco observa qué hacen otros bancos.
- Una empresa de software analiza a las principales compañías SaaS.
- Un e-commerce estudia a los líderes del comercio electrónico.
Todos llegan a conclusiones similares.
- Simplificar el checkout.
- Personalizar la experiencia.
- Automatizar la atención.
- Crear contenido.
- Utilizar inteligencia artificial.
- Trabajar con datos.
- Mejorar la experiencia móvil.
Ninguna de esas decisiones es incorrecta.
Pero existe una diferencia importante entre mejorar una empresa y diferenciarla.
Las mejores prácticas pueden ayudar a cerrar una brecha con la competencia. Rara vez explican cómo abrir una nueva.
Cuando una práctica demuestra resultados, se difunde. Cuando se difunde, otros la adoptan. Cuando todos la adoptan, deja de ser una diferencia.
Se convierte en el estándar.
La tecnología acelera la convergencia
La inteligencia artificial llevó este fenómeno a otra escala, pero no lo creó.
El software como servicio ya había democratizado capacidades que antes estaban reservadas a grandes organizaciones.
La nube redujo barreras de infraestructura.
Las plataformas publicitarias democratizaron la distribución.
Los marketplaces facilitaron el acceso a mercados.
Las herramientas no-code redujeron el costo de construir productos digitales.
La IA ahora reduce todavía más el costo de producir, analizar, programar, diseñar y experimentar.
Eso representa una enorme oportunidad.
Pero también produce una consecuencia menos discutida:
las capacidades tecnológicas se copian cada vez más rápido.
- Una funcionalidad diferencial puede convertirse en estándar en meses.
- Una estrategia de contenidos puede replicarse.
- Una experiencia digital puede imitarse.
- Una campaña exitosa puede inspirar cientos de versiones.
- Incluso una forma de comunicar puede reproducirse casi instantáneamente.
- No necesariamente aumenta el valor de esa idea.
- Y cuando la ejecución se vuelve accesible para todos, el criterio detrás de lo que se ejecuta empieza a importar mucho más.
Copiar una respuesta no significa entender el problema
Existe una diferencia profunda entre observar qué hizo una empresa y comprender por qué funcionó.
Una compañía puede copiar la estrategia de otra y obtener un resultado completamente diferente porque opera en otro mercado, tiene otra marca, otra estructura de costos, otros clientes y otras capacidades.
El problema es que las respuestas son mucho más visibles que el razonamiento que las produjo.
- Vemos el producto.
- La campaña.
- El sitio.
- La funcionalidad.
- El precio.
Lo que no vemos con la misma facilidad son las decisiones descartadas, las condiciones particulares del negocio o los años de aprendizaje que llevaron hasta ahí.
Roger Martin ha insistido durante años en que la estrategia no consiste simplemente en aplicar frameworks o seguir prácticas establecidas. Implica hacer elecciones: decidir dónde competir, cómo hacerlo y, especialmente, qué no hacer.
Eso hace que la estrategia sea incómoda.
Una buena estrategia obliga a renunciar.
Copiar, en cambio, permite evitar esa decisión.
Si todos incorporan una tecnología, la incorporamos.
Si todos crean contenido, creamos contenido.
Si todos entran en un canal, entramos.
La empresa se mantiene actualizada.
Pero también empieza a parecerse cada vez más a las demás.
Cuando competir mejor termina significando competir igual
Este fenómeno puede observarse en casi cualquier industria.
Entramos a cinco sitios web de empresas competidoras y encontramos frases similares.
- “Soluciones innovadoras.”
- “Experiencias personalizadas.”
- “Tecnología de vanguardia.”
- “El cliente en el centro.”
Los productos empiezan a compartir funcionalidades.
Las marcas utilizan códigos visuales parecidos.
Las empresas adoptan las mismas herramientas y siguen las mismas tendencias.
No ocurre porque falte talento.
Ocurre porque la información sobre qué está funcionando circula más rápido que nunca.
El resultado es una paradoja:
cuanto más fácil resulta acceder a las mejores prácticas, más difícil se vuelve diferenciarse utilizándolas.
Michael Porter estableció una distinción que sigue siendo fundamental: eficiencia operacional y estrategia no son lo mismo.
Hacer las mismas actividades mejor que la competencia puede mejorar el desempeño.
Pero una posición estratégica exige algo distinto: realizar actividades diferentes o combinarlas de una manera difícil de replicar.
Esa diferencia se vuelve todavía más importante cuando las herramientas están disponibles para todos.
La ventaja se desplaza de la herramienta al sistema
Supongamos que mañana aparece una herramienta capaz de reducir un 50 % el tiempo necesario para realizar una tarea.
Durante los primeros meses, quienes la adopten tendrán una ventaja.
Después la competencia también la utilizará.
Finalmente, se convertirá en una expectativa básica del mercado.
La ventaja habrá desaparecido.
Esto no significa que adoptar tecnología deje de ser importante.
Significa que la adopción por sí sola tiene una vida competitiva cada vez más corta.
Lo difícil de copiar no suele ser una herramienta aislada.
Es el sistema que una empresa construye alrededor de ella.
- Sus datos.
- Su conocimiento acumulado.
- Su marca.
- Sus procesos.
- Las relaciones con sus clientes.
- La manera en que conecta tecnología con decisiones.
- La velocidad con la que aprende de los resultados.
Dos empresas pueden utilizar exactamente la misma tecnología y generar resultados radicalmente diferentes.
Porque la herramienta es la misma.
El sistema no.
El costo de pensar sigue siendo alto
La tecnología está reduciendo el costo de muchas cosas.
- Crear.
- Producir.
- Analizar.
- Programar.
- Experimentar.
Pero existe algo cuyo costo no disminuye al mismo ritmo:
decidir qué vale la pena hacer.
La IA puede generar cien campañas.
No puede garantizar cuál representa mejor una posición estratégica.
Puede analizar miles de datos.
No puede decidir por sí sola qué riesgo debería asumir una empresa.
Puede mostrar qué está haciendo la competencia.
No puede resolver la pregunta más difícil:
¿qué deberíamos hacer nosotros que tenga sentido precisamente porque los demás no lo están haciendo?
Pensar estratégicamente sigue requiriendo comprender contexto, asumir incertidumbre y tomar decisiones sin saber exactamente cuál será el resultado.
No existe una herramienta que elimine esa responsabilidad.
Y probablemente nunca la haya.
Cuando todos pueden ejecutar, pensar diferente vale más
Durante mucho tiempo, tener capacidad de ejecución era una barrera importante.
Hoy esa barrera está cayendo rápidamente.
Eso no significa que ejecutar haya dejado de importar.
Significa que ejecutar algo mediocre también se volvió más fácil.
Podemos producir más contenido.
Lanzar más campañas.
Crear más funcionalidades.
Analizar más datos.
Automatizar más procesos.
La pregunta es si deberíamos hacerlo.
En un mercado donde las capacidades se democratizan y las mejores prácticas circulan casi instantáneamente, la diferencia probablemente no esté en quién accede primero a cada nueva herramienta.
Estará en quién tiene más claridad sobre para qué utilizarla.
La tecnología redujo el costo de copiar.
Pero no redujo el costo de pensar.
Y cuanto más fácil sea para todos hacer las mismas cosas, más valioso será tener una razón para hacer algo diferente.
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Por qué las empresas se parecen cada vez más
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La tecnología facilita copiar herramientas, estrategias y tendencias. El verdadero desafío empresarial ahora es construir algo difícil de imitar.
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Ventaja competitiva, estrategia empresarial, innovación, tecnología empresarial, inteligencia artificial, posicionamiento, competitividad y transformación digital.
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En Veintidós creemos que incorporar tecnología no es una estrategia en sí misma. El diferencial aparece cuando estrategia, datos, tecnología y ejecución forman un sistema propio, diseñado alrededor de los objetivos y capacidades reales de cada empresa.
